Verschenen in: Simon Franke, Jeroen Niemans, Frans Soeterbroek (red.), Het nieuwe stadmaken (2015). Trancity Haarlem, pp. 70-82.

Open Stad

Begin september 2013 ging in Amsterdam de eerste editie van de gemeentelijke praktijkleergang De Nieuwe Wibaut van start. De leergang, ontwikkeld vanuit de Wibautleerstoel aan de Universiteit van Amsterdam, was opgezet voor ambtenaren van de gemeente die een nieuwe, opener werkwijze van stadsontwikkeling wilden praktiseren. Midden in de financiële crisis en preluderend op een grote reorganisatie van de gemeente Amsterdam vertrok de leergang vanuit de stelling dat reorganiseren op zichzelf niet voldoende is om ambtenaren tot samenwerking en tot betere dienstverlening richting burgers aan te zetten. Sindsdien hebben in vier edities zeker tweehonderd ambtenaren op vrijwillige basis aan de leergang deelgenomen. De leergang zelf heeft zich in die tijd ook ontwikkeld: van een vrije zoektocht naar direct contact met burgers werd hij een dynamische proeftuin van een lerende overheidsorganisatie zonder al te veel management. Er werden open platforms in de stad gebouwd.

In zijn essay ‘The Open City’, gepubliceerd in het vuistdikke The Endless City (2007), beschreef de Amerikaanse socioloog Richard Sennett wat er volgens hem mis is met onze moderne stadsontwikkeling. Het grote probleem, schreef hij, is ‘overdeterminatie’. Daarmee bedoelde hij dat wij in de wijze waarop we sinds het midden van de twintigste eeuw onze steden ontwikkelen en inrichten, alles te veel willen controleren en te weinig ruimte laten voor toeval, voor ongezochte gebeurtenissen. We zijn in de greep geraakt van strakke schema’s, rigide toekomstbeelden en heel precieze doelen. Alles is tegenwoordig resultaatgericht. Technologie en organisatiekunde stellen ons daartoe in staat. Ons probleem, meent Sennett, is dat we ons gevoel voor tijd hebben verloren. Dat is een ernstig probleem. De stad is juist een proces, hoe wij de stad bewonen oefent weer invloed op haar uit, ons beeld van haar zou daardoor voortdurend moeten veranderen. Maar wij doen alsof we haar tot in detail kunnen beheersen. Zoneringen, bestemmingsplannen, stedenbouwkundige plannen, beleidsprogramma’s, projectinterventies, maatregelen, toekomstvisies, zelden is er meer beleid over de stad uitgestort dan in de twintigste eeuw. Onze verbeelding heeft daarmee ernstig aan vitaliteit ingeboet. Al onze maatregelen hebben de stad bevroren. Sennett spreekt van een dystopie.
Het resultaat van deze bevroren toestand is Brittle City. Dat is een stad die snel slijt, die voortdurend wordt afgebroken en uitgewist, om plaats te maken voor iets nieuws, iets anders, iets zogenaamd beters. Mensen moeten steeds vaker hun huizen uit, in plaats van dat ze zelf hun huizen mogen opknappen en hun buurt verbeteren. Functies worden gescheiden, bevolkingsgroepen raken gehomogeniseerd, niemand krijgt nog de tijd om zich aan te passen. Groei lijkt gelijk te staan met de vervanging van wat er was door iets geheel nieuws. Brittle City is een symptoom. Het staat voor een gesloten systeem waarin alle onderdelen van stad en regio geïntegreerd en in balans moeten zijn, passend in het grotere geheel: het masterplan. De consequentie van dat uitgebalanceerde en geïntegreerde ideaal is dat ervaringen die daarmee niet sporen, worden bestreden of buitengesloten. Ze zouden de waarde van het geheel maar kunnen doen verminderen. Dat betekent dat er geen ruimte is voor experiment. Kijk maar om je heen. Planners, politici en ontwerpers verafschuwen alles wat van het systeem – het plan, het ontwerp – afwijkt.

OPEN SYSTEEM
Sennett waarschuwt ons. Tegenover het gesloten systeem van de experts staat niet zozeer de vrije markt. Dat is een ernstige misvatting. Die bevoordeelt volgens hem vooral de elite. In Londen en New York ziet hij waartoe dat leidt. Het alternatief is veeleer het open systeem. Dat is een systeem van kleine aanpassingen, van sociale strategieën waardoor buurten dichter bebouwd en meer divers worden. Het tijdsbegrip in de stad als een open systeem is heel anders dan in de gestolde stad opgevat als een gesloten systeem, het is namelijk onvoorspelbaar, vol dissonanten, gaat gepaard met hele kleine stapjes, een kwestie van trial and error, gevoed door een verlangen naar groeiende complexiteit. Verhalen zijn hierbij een geschikter hulpmiddel dan ontwerpen, visies, eindplannen of blauwdrukken. Verhalen kunnen een ontwikkeling duiden, terwijl plannen en ontwerpen een eindtoestand verbeelden die feitelijk toch nooit wordt bereikt. Sennett: ‘All good narrative has the property of exploring the unforeseen, of discovery; the novelist’s art is to shape the process of that exploration.’
Toen binnen de gemeente Amsterdam over een alternatieve aanpak van de stadsontwikkeling werd nagedacht in het licht van de financiële crisis en de noodzaak om te bezuinigen op het eigen apparaat, leek de optie van het open systeem aanvankelijk geen rol te spelen. Het college van burgemeester en wethouders vroeg om een zogenaamde hervormingsagenda. Elk cluster binnen de gemeente werd geacht hieraan bij te dragen. Die van de ruimtelijk-economische sector kreeg de vorm van een pamflet. ‘Er waait een frisse wind door deze oude stad’ (2011) bevatte een analyse van de planologische problemen en een richting waarin oplossingen voor die problemen moesten worden gezocht. Als voornaamste problemen werden gezien de oplopende doorlooptijden van plannen en de kostenverhogingen die hiermee gepaard gingen. ‘Loslaten’ van de kant van de gemeente, een meer vraaggestuurde houding en meer ‘ondernemerschap’ werden genoemd als oplossingsrichtingen die de markt een (nog) grotere vrijheid en ruimte moesten bieden.
Daarna begon echter een periode van een jaar gezamenlijk leren en oefenen, waarbij projectleiders in wekelijkse sessies in een peer-to-peer situatie hun vraagstukken in alle openheid met elkaar bespraken. ELAN heette het gemeentelijke platform, bestaande uit circa vijftien planologen uit centrale diensten en stadsdelen. Na een jaar gezamenlijk leren lag er een essay, getiteld ‘Changez!’, waarin de contouren van een nieuwe gemeentelijke aanpak werden ontvouwd, ditmaal gebaseerd op het leerproces in ELAN. De toon was nu heel anders. ‘Changez!’ opende met het Faustiaanse thema
van de moderniteit. ‘Meer dan vorige generaties hebben we onszelf overgeleverd aan productie, verandering en vooruitgangsgeloof, een mierennest verlamd door haar wil tot daden, niet gehinderd door enige relativering of contextualisering van wat ze doet, verdrinkend in een moeras van pretenties en idealen.’ Geïnspireerd door een opstel van Wouter Vanstiphout stond ‘Het stadswapen’ van Franz Kafka in het essay symbool voor een generatie die alles weer sloopt omdat ze denkt het beter te kunnen dan de vorige of juist verlamd wordt door de gedachte dat de volgende generatie het beter zou kunnen dan zij. Zo moeten we niet verder.
In plaats van ‘loslaten’, ‘ondernemerschap’ en ‘vraaggestuurde ontwikkeling’ werd nu gesproken over de noodzaak van ‘samenwerken’, ‘verbinden’ en ‘inspireren’. Het probleem zelf werd ook anders omschreven dan een jaar daarvoor. Niet zozeer kostenverhogingen door langere doorlooptijden met procesversnelling als noodzaak, maar gebrek aan samenwerking, slecht luisteren, geen vragen stellen, een dominante top-downsturing, onvermogen om perspectieven te delen en open gesprekken met elkaar te voeren werden nu gezien als de dieperliggende oorzaken van een breed gevoeld probleem. Niet een gemeentelijke reorganisatie, luidde het, was daarop het antwoord, maar een heel andere werkwijze. Die werkwijze werd aangeduid als ‘open planning’. Ze kon het beste worden beproefd in een praktijkleergang voor gemeenteambtenaren. Die leergang kwam bekend te staan als ‘De Nieuwe Wibaut’ (DNW). September 2013 startte de eerste editie. Richard Sennett kreeg alsnog gelijk.

GROOTSTE REORGANISATIE OOIT
Ergens merkt Sennett in zijn essay op dat moderne technologie en organisatiekunde ons evengoed meer vrijheid zouden kunnen bieden, met veel gelegenheid voor leren, oefenen en experiment, maar dat we daarvoor kennelijk niet kiezen. Ook Amsterdam deed het aanvankelijk niet. De kennelijke dichotomie van een overheidsgestuurde stadsontwikkeling aan de ene kant en meer overlaten aan de krachten van de vrije markt aan de andere lijkt die derde optie opnieuw buiten te sluiten. Begin 2013, aan de vooravond van de gemeenteraadsverkiezingen, koos het vertrekkende college van B en W van Amsterdam voor een gemeentebrede reorganisatie. Leidend in dat besluit was een met de gemeenteraad afgesproken drastische bezuiniging op het gemeentelijk apparaat die niet meer

via een ‘kaasschaaf’-methode kon worden opgelost.
De bedoeling was dat het volgende college na de verkiezingen met een afgeslankt en anders georganiseerd apparaat zou kunnen gaan werken.
Ook grote ICT-problemen binnen de gemeente speelden in dat ingrijpende besluit van B en W een rol, bovendien moest de door de minister van Binnenlandse Zaken afgedwongen opheffing van de stadsdelen in hun oude vorm ook in het apparaat zijn beslag krijgen. Terwijl De Nieuwe Wibaut van start ging, werd op het Amsterdamse stadhuis de grootste en duurste reorganisatie uit de geschiedenis van de gemeente voorbereid. Meer dan 14.000 ambtenaren waren hierbij betrokken. Een team externe consultants dat was aangetrokken door de nieuwe, uit Rotterdam afkomstige gemeentesecretaris, besloot toe te werken naar een schoksgewijze invoering van een compleet nieuwe organisatie per 1 januari 2015.
Het team van De Nieuwe Wibaut koos ondertussen voor een vliegende start in Bos en Lommer. In vier edities zou in de loop van de tijd stapsgewijs worden toegewerkt naar een tipping point: het moment waarop de nieuwe werkwijze door zoveel ambtenaren is omarmd dat geen weg terug meer mogelijk zou zijn. Begin september kwam de eerste groep deelnemers in Podium Mozaïek bijeen. Deelname aan De Nieuwe Wibaut was, anders dan de onvermijdelijke reorganisatie, geheel vrijwillig. Er hadden zich voor de eerste editie direct al tachtig ambtenaren aangemeld, die van hun directeuren, chefs en afdelingshoofden kennelijk toestemming hadden gekregen om aan het experiment mee te doen. Dat was bijzonder en ook onverwacht. De deelnamekosten waren zeker niet onoverkomelijk, slechts 2.500 euro, maar de uren van vier weken cursus moesten door de afdelingen, diensten en stadsdelen zelf worden opgebracht. In een gemeente waar diensten en stadsdelen elkaar voor elk wissewasje rekeningen sturen en waar een typische opdrachtgever–opdrachtnemercultuur dominant is, was dit allerminst eenvoudig.
Een charmeoffensief via de directeuren, voorafgaand aan de start van de leergang, had vooral reserves en bezwaren opgeleverd. Alleen de directeur van de Dienst Ruimtelijke Ordening had aangegeven zonder reserve mee te doen. Op de gemeentelijke Kennisdag in juni 2013 werd onder de vijfhonderd ambtenaren gefolderd. Een lezing over de leergang tijdens die bijeenkomst werd goed bezocht. Dat had effect. De succesvolle eerste editie was daarmee vooral te danken aan de motivatie van de deelnemers zelf, die bij inschrijving trouwens ook nog eens een uitgebreide motivatiebrief moesten schrijven om voor deelname in aanmerking te kunnen komen. Verrassend bleek de inschrijving sowieso: ook uit buurgemeentes schreven ambtenaren zich voor de eerste editie in. Daarmee was DNW van meet af aan een regionale proeftuin voor een overheid die op een nieuwe, opener manier wil werken. Onvoorzien, maar positief.
Anders dan bij de reorganisatie was De Nieuwe Wibaut voorbereid door een team ambtenaren van de gemeente zelf, afkomstig uit de verschillende diensten en stadsdelen. De meesten hadden zitting gehad in ELAN, het eerdergenoemde interne platform dat in 2012 een peer-to-peer analyse had gemaakt van de gemeentelijke werkwijze. Nu zetten zij hun kennis en ervaring in bij de ontwikkeling van een leertraject voor hun eigen collega’s, waarin de lessen van ELAN in praktijk zouden worden gebracht. Rond het voorbereidingsteam werd een groep collega’s verzameld die als mentoren voor de deelnemers zouden optreden. Ook zij waren tijdens ELAN door de collega’s gespot en aangemerkt als dragers van de vernieuwende werkwijze. Ten slotte werden erkende experts binnen de diensten op de verschillende vakgebieden aangetrokken die als adviseurs de deelnemers vanuit hun specifieke kennis zouden bijstaan. Iedereen leverde uren op vrijwillige basis en combineerde het werk voor De Nieuwe Wibaut met reguliere werkzaamheden. Op deze wijze werd de leergang bewust ingebed in de eigen organisatie en, minstens zo belangrijk, was die er helemaal op gericht om de staande praktijk in Amsterdam van binnenuit te veranderen. Het mocht geen papieren exercitie worden.
Vier edities in twee jaar tijd was voor de organisatoren ook te overzien. Langer doorgaan zou tot afzegging halverwege of althans voor het einde kunnen leiden. Alle betrokkenen waren in zekere zin ook amateurs, want niemand had ooit een professionele leergang ontwikkeld. Iedereen zette zich vrijwillig in, dus een verbond sluiten aan de vooravond van de start was essentieel. Geloof in de goede afloop hoorde daarbij, wat erop neerkwam dat het verhaal over het tipping point noodzakelijk was, maar ook de gedeelde ervaringen in ELAN en het door iedereen onderschreven betoog in ‘Changez!’. Door rond het team een groep mentoren en adviseurs te verzamelen werd bovendien de kring van betrokkenen verbreed. In een sessie in de Fotoacademie aan de Sarphatistraat maakten de mentoren aan de vooravond van de start van de eerste editie kennis met het organiserende team.
Met de steunbetuigingen van de mentoren werd opnieuw energie toegevoegd aan de energiehuishouding van de bedenkers van de leergang. Anders gezegd, voor twee jaar werd een hechte community gebouwd, bijeengehouden door een gedeeld geloof in ‘open planning’ en de gemeenschappelijke overtuiging dat dit met een nieuwe leergang te bereiken viel. De deelnemers van de vier leergangen zouden op termijn aan deze community worden toegevoegd. Het filmpje op Youtube van ‘How to start a movement’ werkte voor iedereen verhelderend en inspireerde, zeker in het begin, alle betrokkenen.

PLATFORMS BOUWEN
De basisopzet van De Nieuwe Wibaut was eenvoudig: in vier weken tijd zouden de deelnemers, afkomstig uit verschillende diensten, stadsdelen en buurgemeentes, in gemengde teams telkens een platform bouwen als een prototype en dit binnen die termijn ook in de praktijk testen. Week 1 zou bestaan uit het analyseren van het complexe vraagstuk. Week 2 behelsde het ontwikkelen van een prototype van een werkwijze. Week 3: het testen van het prototype. Week 4: het verbeteren van het prototype. Na elke week zouden de deelnemers terugkeren naar hun werkplek om drie weken op de oude manier te werken, om vervolgens opnieuw een aaneengesloten week binnen de leergang de nieuwe werkwijze te beproeven enzovoort. De verwachting was dat na vier weken de overgrote meerderheid de oude werkwijze innerlijk gemotiveerd zou willen inruilen voor de nieuwe. Het denken in prototypes was min of meer afgeleid van de praktijk die vaak gevolgd wordt bij industrieel ontwerpen en bij engineering. Belangrijkste overweging daarbij was het lerende karakter ervan: onderzoeken, maken, testen, verbeteren.
Het vraagstuk dat de deelnemers in teamverband moesten oplossen, zou hun worden aangereikt door private partijen in de stad. Het liefst betrof het een burgerinitiatief of een maatschappelijke organisatie die ook intensief bij de leergang zou worden betrokken. Het organiserende team zocht deze partijen op en nodigde hen uit om hun grootstedelijke vraagstuk in te brengen. Als wederdienst kregen ze vier weken lang hulp bij het oplossen van hun vraagstuk van een team ambtenaren-in-opleiding. De vraagstukken konden van alles betreffen: het revitaliseren van een winkelstraat, levensloopbestendig wonen in een stadsdeel, alternatief vervoer organiseren in een buurt verstoken van openbaar vervoer, ondersteuning van dak- en thuislozen, overlast tegengaan van logies en hotelgasten in een deel van de binnenstad enzovoort. Zo’n burgerinitiatief speelde daarbij niet de rol van opdrachtgever, maar van vraagstukhouder. Dat betekende dat er sprake was van een level playing field: er werden geen rekeningen geschreven, gehoorzaamheid werd niet geëist, het vraagstuk werd juist gedeeld en gemeenschappelijk gemaakt, evenals het vinden van een oplossing. Dat is de essentie van een platform.
Daarmee kwam een einde aan de traditionele opdrachtnemer–opdrachtgeververhouding binnen de gemeente, maar ook aan de scherpe scheiding tussen publiek en privaat. Bovendien hadden de ambtenaren hierdoor, vaak voor het eerst, direct contact met al dan niet georganiseerde burgers in een buurt of een wijk, die ze bij het oplossen actief betrokken. De teams trokken de wijken in, de ambtenaren verlieten letterlijk hun bureaus. Dit werkte verhelderend. Vele perspectieven werden opgehaald, misverstanden konden snel uit de weg worden geruimd, er werd minder vergaderd en alle energie richtte zich op het oplossen van concrete vraagstukken. Wat men deed, was feitelijk een platform bouwen. Een inspiratiedag in de tweede week bracht nieuwe energie en nieuwe ideeën, een trainingsdag in de derde week introduceerde nieuwe vaardigheden, een feestelijke slotdag met expedities waaraan iedereen kon deelnemen sloot het geheel af. Aan het eind van elke week werden de resultaten van alle teams met iedereen gedeeld, waardoor de deelnemers voortdurend op de hoogte waren van elkaars vorderingen en ook maximaal van elkaar leerden. Complexiteit en samenhang konden hierdoor moeiteloos naast elkaar bestaan.
Daar kwam nog iets bij. Aan het begin van de eerste editie werd Theory U van Otto Scharner geïntroduceerd als een mogelijke werkwijze. Anders dan de veelbeproefde projectmatige aanpak waarbij medewerkers, na het maken van plannen-van-aanpak, onder aanvoering van een projectleider resultaatgericht toewerken naar het vooraf vastgestelde doel, biedt Scharner een alternatief waarbij de oplossing vooraf niet vaststaat en deze via een U-bocht door alle betrokkenen als het ware gezamenlijk wordt ‘ontdekt’. Die U-bocht bestaat uit vijf fases: seeing, sensing, presencing, crystallizing, prototyping. In goed Nederlands: gewaar worden, heroriënteren, loslaten en laten komen, kristalliseren, prototyperen, institutionaliseren. Ook wel: intenties delen, opnieuw richten, laten gaan, laten ontstaan, aan de slag. Deze procesgang bleek veel deelnemers een houvast te bieden, al vonden ze het aanvankelijk nog moeilijk om in praktijk te brengen. Zeker de fase van presencing was voor ambtenaren lastig. Mag je wel tijd nemen om alles wat je gehoord en beleefd hebt te laten bezinken? En hoe om te gaan met de onzekerheid?
Ambtenaren worden geacht efficiënt oplossingen te verzinnen voor problemen die in de stad spelen. Bestuur en raad zijn daarbij opdrachtgever. Alles loopt via het bestuur, via stukken, parafen en flappen. Loyaliteit en uitvoeringsgerichtheid zijn door de politiek tot de kern verklaard van de ambtelijke organisatie. Vooropstaat een goede dienstverlening waarbij publieke middelen niet mogen worden verspild. Tegelijkertijd vragen politiek en bestuur aan hun ambtenaren om ‘los te laten’ vanwege een terugtrekkende overheid die bepaalde zaken niet meer zou doen. Wat precies losgelaten zou moeten worden, is overigens veelal niet geheel duidelijk. Het werken met Theory U leek met dit alles op gespannen voet te staan. Toch maakte de theorie binnen De Nieuwe Wibaut furore. Ze bleek effectiever en stimulerender dan de zogenaamd efficiënte projectmatige aanpak van de gemeente omdat er sneller gezamenlijk wordt geleerd, gecorrigeerd en het format van de leergang ook voortdurend werd verbeterd. Niet alles kwam bovendien meer bij de gemeente terecht. Veel oplossingen wisten de burgers zelf al; vaak konden ze deze ook samen uitvoeren. Dat bleek in de platforms. Begin september 2013 ging de eerste editie van De Nieuwe Wibaut van
start. De vierde en laatst editie eindigde in mei 2015.

PROEFTUIN VOOR NIEUWE ORGANISATIE
Na twee edities – zo rond juni 2014 – werd het het organiserende team geleidelijk aan duidelijk dat de Amsterdamse praktijkleergang niet alleen een goede leermodule voor ambtenaren in het oefenen van een opener werkwijze was, maar dat hij in zichzelf ook een proeftuin bleek voor een nieuwe organisatie, namelijk van dat wat in de wandelgangen ook wel een ‘resultaatverantwoordelijke eenheid’ werd genoemd, maar waarbij niemand zich iets kon voorstellen. Ambtelijke diensten werden in de Amsterdamse reorganisatie afgeschaft, daarvoor in de plaats kwamen eenheden die afgerekend zouden worden op een nader te bepalen resultaat. Het leek erop dat het resultaat weer van bovenaf zou worden bepaald.
De Nieuwe Wibaut werkte anders. Ze fungeerde de facto als een resultaatverantwoordelijke eenheid, maar dan zonder huisvesting en zonder noemenswaardig management, met flexibele, zelfsturende teams die voortdurend samen met anderen concrete vraagstukken oplossen in de stad, ze bleek buitengewoon goedkoop, effectief en had nog het meeste weg van een bijenkorf waar legers bijen voortdurend in- en uitvliegen. De overhead van deze flexibele, open en interdisciplinair werkende organisatie was gering. Managementfuncties waren er nog wel, maar hadden een nieuwe vorm gekregen en werden nu als tijdelijke bijrollen onder de vele medewerkers verdeeld: die van mentor, adviseur, moderator. Wie ervaring had opgedaan en het leuk vond, kon in een volgende editie een coachende of modererende rol spelen.
Doordat ambtenaren van verschillende overheden – rijk, provincie, gemeente, stadsdeel – in teamverband met elkaar samenwerkten, verbond de organisatie op natuurlijke wijze ook
nog eens alle overheidslagen, die samen leerden en elkaar stimuleerden. Als model voor intergouvernementeel werken en leren bleek ze een praktische, werkbare vorm. Als gezegd, in deze organisatie werd nauwelijks vergaderd. En het belangrijkste was, DNW functioneerde zelf ook als een platform, als een echte lerende organisatie. Het tijdsbegrip van deze lerende organisatie bleek bovendien een heel andere dan dat van de staande, namelijk het was, zoals Sennett in ‘Open City’ ook bedoelde, van een grote onvoorspelbaarheid, vol dissonanten, het leren gaat er gepaard met hele kleine stapjes, is vooral een kwestie van trial and error, wordt gevoed door een verlangen naar groeiende complexiteit.
Bij de opening van de vierde editie van De Nieuwe Wibaut die plaatsvond in de televisiestudio’s van Endemol in Amsterdam-Zuidoost, werd nota bene logicus, filosoof en romancier Lewis Carroll van stal gehaald om aan de hand van zijn overbekende werk dit andere tijdsbegrip te illustreren. Alice in Wonderland drukte nog het beste uit wat de deelnemers doormaakten. Verwondering, zo luidde het, is het begin van alle goede planning. ‘Planning is voor ambtenaren het uitbannen van elk toeval. Maar in De Nieuwe Wibaut stappen de deelnemers juist in een hoogst onzekere wereld, die voortdurend verandert. Die vreemde wereld lijkt meer op de realiteit dan de saaie werkelijkheid van volwassenen. Net als Alice stellen ze heel veel vragen, gebruiken hun fantasie, handelen in vrijheid, stellen zich van alles voor, passen zich aan vreemde situaties aan, zetten het gelukkige toeval naar hun hand, improviseren erop los, werken zonder plan. Zonder plan? Aanvankelijk heeft Alice in Wonderland wel degelijk een plan. Maar wat moest ze ermee?
De situatie was veel te complex. ‘De enige moeilijkheid was dat ze er geen flauw idee van had hoe ze het aan moest pakken.’ Waarna ze erop los improviseerde. Halverwege het boek zegt ze: ‘Zo, de helft van mijn plan is alweer uitgevoerd! Wat een problemen geven al die veranderingen!’ Om even verderop over al die dieren te klagen die dwarsliggen en zich van haar plan niets aantrekken. Tijdens het spel stelt ze zelfs vast dat niemand zich aan de regels houdt. En de koningin? Die roept maar voortdurend: ‘Zijn hoofd eraf!’ Kan het realistischer?

COLLECTIEVE INTELLIGENTIE GENEREREN
Het leren in vier edities van DNW leidde uiteindelijk zelfs tot de formulering van de principes die ten grondslag zouden liggen aan effectieve platforms. Effectief wil zeggen dat het platform snel en gemakkelijk collectieve intelligentie weet te genereren. Het bleken er tien te zijn. Een effectief platform is open, kent een grote verscheidenheid van deelnemers, is gekoppeld aan concrete vraagstukken, groeit door herhaling en stelselmatige verbetering, is interactief en positief, leert door aggregatie, speelt zich af in een compacte, informele omgeving, kent een moderator en laat aan iedereen voldoende vrijheid om met de resultaten van het platform iets te doen. In het hierna volgende loop ik de principes een voor een langs.

Open
Gesloten platforms zijn er in vele hoedanigheden: verenigingen, sociëteiten, clubs, raden, besturen, organisaties. De toegankelijkheid van deze platforms is beperkt. Toch is een open karakter een essentiële voorwaarde voor het genereren van collectieve intelligentie. Onverwachte, ongecontroleerde en nieuwe inbreng maakt een veelheid van perspectieven mogelijk die nodig is om een complex vraagstuk écht op te lossen. Deelname aan DNW was voorbehouden aan uitsluitend ambtenaren. Dit belemmerde de intelligentie. Toch stond het ambtenaren van andere gemeentes en overheden vrij om mee te doen. Amstelveen, Zaanstad, Rotterdam, Den Haag, Den Bosch, het ministerie van Infrastructuur, de Vereniging Nederlandse Gemeenten en zelfs Delfzijl stuurden deelnemers. De openheid van DNW werd echter vooral gegarandeerd door de platforms die de deelnemers bouwden helemaal open te maken.In principe kon iedereen bijdragen, de vraagstukhouders niet in de laatste plaats.

Diversiteit van deelnemers
Lastiger is het garanderen van een zo groot mogelijke diversiteit van deelnemers. Ook dit principe raakt aan de eis van veel perspectieven, achtergronden, beweegredenen, ervaringen, kennisbronnen. Die zijn nodig om collectieve intelligentie te genereren. Dit gaat zeker niet vanzelf, hiervoor moet veel moeite worden gedaan. Informatietechnologie kan hierbij helpen, maar is vaak niet voldoende. Er moet daarnaast iets gebeuren wat veel mensen van geheel verschillende achtergronden in beweging brengt. Vaak is dit iets wat veel mensen inspireert: een begrijpelijk verhaal, een mooie tentoonstelling, een bijzonder evenement. Organiseer het platform op locatie, ook dat helpt.

Realiteit
Wat besproken wordt, moet raken aan de realiteit. Het vraagstuk moet concreet zijn. Als het abstract blijft, haken mensen af. Maar dat niet alleen. Om het vraagstuk te kunnen oplossen moet de complexiteit worden doorgrond, in al haar dimensies. Alles hangt immers met alles samen. Ervaringen uit het verleden zijn belangrijk, vaak zijn eerdere pogingen gedaan om het vraagstuk op te lossen, lokale kennis is heel specifiek. Daarom ook werkt collectieve intelligentie alleen op lokaal niveau.

Groei door herhaling en verbetering

Pas na verloop van tijd werkt het platform optimaal. Het moet kunnen groeien. Dit gebeurt door herhaling. Wanneer het goed is, zijn er telkens weer meeropbrengsten. Herhaling geeft ook de mogelijkheid om het platform telkens te verbeteren. Het begint met een prototype dat iedere keer wordt getest. Pas na verloop van tijd wordt het succesvol: het is dan voldoende gegroeid, voldoende divers om de complexiteit aan te kunnen, krachtiger geworden. Ergens in die groei door herhaling zit een tipping point.

Interactief
Het platform genereert pas goed – en ook snel – als het helemaal interactief is gemaakt. Interactie geeft de meeste feedback. Is de informatiestroom te lang eenzijdig, dan haken de meeste mensen af en leveren ze hun bijdrage niet meer. Alle bijdragen zijn echter nodig om echte collectieve intelligentie te genereren. Het principe is dit: zeer grote aantallen mensen leveren een hele kleine bijdrage, enkele mensen leveren een grote. Het is een curve met een hele lange staart. Voor de meeste mensen is bijdragen vooral een kwestie van ‘nudgen’ – een heel klein duwtje in de goede richting geven. Goede platforms kosten de meeste mensen ook niet veel tijd. Echter, hoe bereik je al die mensen?

Positief
Mensen haken vooral af als het platform negatief is. Niemand houdt immers van problemen. Problemen roepen frustraties op, ze wekken bovendien hartstochten die helder denken vaak belemmeren. Door het platform positief te framen zijn mensen eerder bereid bij te dragen en treden er minder verstoringen op. Is het platform inspirerend, dan trekt het zelfs mensen aan. Voelen mensen zich geïnspireerd, dan zullen zij dit ook niet snel vergeten. Inspiratie is energie die zich ooit, soms na jaren, uitbetaalt. Dit betekent allerminst dat problemen niet zullen worden opgelost. Ze worden alleen anders ‘aangevlogen’. Voor de probleemgeoriënteerde overheid is dit een lastig principe. Zij denkt dat ze zonder problemen niet bestaat. Fatalisme is een van haar grondwaarden. Maar een overheid die haar werk uitsluitend in negatieve boodschappen verpakt, verliest op den duur vrienden en wordt zelf een probleem. Dit verklaart haar worsteling met vormen van participatie.

Aggregerend
Collectieve intelligentie ontstaat pas wanneer alle inbreng wordt opgehaald en verzameld. Selectie is de doodsteek. Verkiezingen of wedstrijden werken ook niet goed. Kiezen voor de beste bijdrage is zelfs ten strengste verboden. Wie bepaalt er trouwens wat het beste is? Een deskundige jury is zeker geen garantie. Een publieksjury werkt al beter, al blijft kiezen altijd moeilijk. Zij die verliezen haken af, leveren niet meer de gewenste inbreng. Dialectiek werkt traag: voor of tegen, ja of nee, wel of niet. Gesloten vragen roepen de behoefte aan compromissen op. Kritiek werkt ook al niet. Door in plaats daarvan alles wat zonder ruis of beïnvloeding wordt ingebracht te aggregeren, ontstaan patronen die de juiste richting bepalen.

Compacte, informele omgeving
De omgeving waarin het platform zich afspeelt is erg belangrijk, maar wordt vaak onderschat of zelfs vergeten. Een monumentale, formele omgeving werkt op veel mensen intimiderend of tenminste belemmerend. De kans op interactie wordt erdoor verminderd. De kunst is de omgeving zo compact mogelijk te maken, met een sfeer die liefst informeel is, warm, menselijk, geruststellend, prettig. Aarzelingen om iets in te brengen worden dan minder, er zal ook minder worden verkondigd. Niemand speelt in zo’n omgeving de baas.

Moderator
Leiderschap in platforms is ook anders dan we vaak gewend zijn. De leider is hier moderator, minder een voorzitter. Hij zorgt ervoor dat zo veel mogelijk mensen worden gehoord. Hij bewaakt ook de tien principes. Een goede moderator is bijna onzichtbaar. Hij stelt mensen op hun gemak. Onhandigheid is zelfs een pre. Dat maakt hem menselijker, toegankelijker, aaibaar. Het open karakter wordt daardoor gewaarborgd.

Vrijheid van handelen
Iedereen die deelneemt aan het platform moet in principe vrij zijn om met de resultaten iets te doen. Dit is lang niet altijd het geval. Overheden claimen bepaalde taken, achten zich de bevoegde instantie en sluiten anderen vaak uit. Bedrijven zien andere partijen vaak als concurrenten, vragen patenten aan, doen het liefst aan cherry picking. Een goed platform werkt mobiliserend, er groeien vruchtbare nieuwe ideeën waaromheen veel partijen in actie zullen willen komen, al dan niet in coalities. Door ze daarvoor ook uitdrukkelijk de ruimte te geven verandert het platform de realiteit.
Dit is heel anders dan we gewend zijn, maar alleen zo kunnen vraagstukken worden opgelost, door de inbreng en samenwerking van velen.

CONCLUSIE
Wat kunnen we hieruit leren? Ervaringen in Amsterdam met open planning zijn door het organiseren van een praktijkleergang als De Nieuwe Wibaut in een versnelling geraakt. Met vier edities is de leergang een weergaloze proeftuin gebleken. Tegelijk past bescheidenheid, want een leergang samenstellen is nog iets anders dan een nieuwe stedelijke ontwikkelpraktijk introduceren, zeker in een grote stad als Amsterdam. Naast de opgelegde gemeentelijke reorganisatie ontvouwde zich echter een proces waarin door ambtenaren van onderop werd gebouwd aan open systemen in de stad, gekarakteriseerd door sociale strategieën waarin kleine aanpassingen grote effecten hebben en waardoor buurten leefbaarder en complexer konden worden.
Doordat elk semester zeven ambtelijke teams een platform bouwden, kon in twee jaar tijd veel kennis worden opgehaald rond succesvolle, effectieve lokale platforms. En dat niet alleen. Alle systemen waren nu open, er werd gehandeld in grote onzekerheid, succes was vooraf niet duidelijk, kleine fouten werden gemaakt. Door alle betrokkenen kon hierdoor snel worden geleerd. Sterker, met de organisatie van de leergang ontstond in feite ook een prototype van een nieuwe overheidsorganisatie die veel flexibeler is dan de oude, sneller leert, meer deelt, minder vergadert, proactief handelt en trefzekerder samenwerkt met tal van partijen in de stad. Het bleek nog goedkoper ook. Grootstedelijke vraagstukken werden nu zonder strakke schema’s, beleid, plannen, zoneringen, systemen of regelgeving opgelost in een voortdurend lerende omgeving.
En dat niet alleen op papier. Praktijk en leergang vloeiden ineen.

LITERATUUR
Maarten Hajer, De energieke samenleving.
Op zoek naar een sturingsfilosofie voor een schone economie, Planbureau voor de Leefomgeving Den Haag 2011.
Zef Hemel, ‘Er waait een frisse wind door deze oude stad’, Amsterdam maart 2011.
Zef Hemel, ‘Changez! Hervormingsprogramma 2012–2017’, Amsterdam juni 2012.
Zef Hemel, ‘De stad als brein’, intreerede Universiteit van Amsterdam, Amsterdam september 2012.
Zef Hemel, ‘Verbindende samenwerking. Naar open stadsontwikkeling’, in: Plan Amsterdam 2013 nr. 5, p. 4–9.
Franz Kafka, Het stadswapen (september 1920), in: Verzameld werk, Querido 1977, p. 967–968.
Otto Scharmer, Theory U. The Social Technology of Presencing, BK Publishers San Francisco 2009.
Richard Sennett, ‘The Open City’, in: Ricky Burdett, Deyan Sudjic (ed.), The Endless City, Phaidon Press Londen 2007,
p. 290–297.
Richard Sennett, Together. The Rituals, Pleasures and Politics of Cooperation, Penguin Books, Londen 2012.
Wouter Vanstiphout, ‘Stilstand is vooruitgang’, in: Huig, nr. 11, februari 2009.