Artikel verschenen in Plan Amsterdam nr. 5 2013, p. 4-9

In 2004 startte de DRO een uniek proces, genaamd de Planologische Discussie. In ruim twee jaar tijd ontwikkelden de planologen binnen de dienst een nieuwe werkwijze die opener is, minder expert-gedreven, en waarbij van meet af aan een brede samenwerking wordt gezocht met de Amsterdamse samenleving. Na de crisis van 2008 bestaat juist aan dit soort open planning sterke behoefte.

Aanleiding voor de discussie van destijds was het teruglopende werkpakket van planologen. Aan traditioneel planologisch beleid bleek steeds minder behoefte. Ook de cultuur van plannen maken was aan erosie onderhevig. Op de achtergrond speelde de sterke technocratische cultuur binnen het gemeentelijke apparaat, waarbij projectmanagement dominant was geworden, de stedenbouwkundigen de projectmanagers met ontwerpen bedienden en planologen alleen nog ‘programmatische vulling’ voor de stedenbouwkundige ontwerpen mochten leveren: een getrapte opdrachtgever-opdrachtnemer relatie, alsof stadsontwikkeling gereduceerd was tot een efficiënte uitvoeringsmachine van omvangrijke vastgoedprojecten waarbij planologen voor de vulling van de ‘plinten’ zorgden. Echter, of de machine toentertijd werkelijk zo efficiënt draaide, was nog maar de vraag. In werkelijkheid werden de doorlooptijden van de grote projecten alleen maar langer. Hieraan lagen diverse oorzaken ten grondslag: juridische procedures als gevolg van groeiende maatschappelijke weerstand, moeizame n langdurige onderhandelingen tussen publiek en privaat, telkens nieuwe rijks- en EU-regelgeving, wantrouwen tussen partijen, en ook interne gemeentelijke strubbelingen.

Waar mondde de Planologische Discussie in 2006 in uit? In plaats van de traditionele objectieve, op statistisch onderzoek gebaseerde beleidsnota’s en planvormen die binnen de dienst lange tijd gebruikelijk waren geweest, traden nu meer strategische, cyclische, open en interactieve vormen van concrete ruimtelijke interventies naar voren. Een Metroteam werd opgericht en produceerde zelfgebouwde scenario’s, spellen, verhalen en platforms die aan de verbeeldingskracht van velen appelleerden. De structuurvisie 2040 kwam in een open dialoog, met hulp van velen, tot stand. De nieuwe wethouder sprak op een gegeven moment van een ‘paradigmawisseling op kousenvoeten’.

Te ingewikkeld

Ongeveer tegelijk met het begin van de Planologische Discussie – in 2004 – startte de toenmalige wethouder Stadsontwikkeling een geheel ander proces. Dit kwam bekend te staan als ‘De Grote Vereenvoudiging’. Ook die nam twee jaar in beslag. Deze DGV was er op gericht om de snelheid van de woningbouwproductie op te voeren door gemeentelijke procedures terug te dringen, doorzettingsmacht te organiseren, inspraak te reduceren en meer risico’s bij de marktpartijen te leggen. Het bouwproces was volgens de wethouder te ingewikkeld geworden, de doorlooptijden liepen op doordat teveel overheidsdiensten te lang waren betrokken. Bouwenveloppen moesten (grote) marktpartijen meer ruimte geven om vastgoed te realiseren en winst te maken. Deze actie luidde de laatste jaren in van een sterk door krediet gedreven consumptieve economie die erop gericht was de woningbouwproductie flink op te voeren, maar die uiteindelijk vastliep in grootschalige leegstand en de bekendwording van talrijke vastgoedschandalen eind jaren tweeduizend.

Beide synchroon verlopende processen stonden bijna haaks op elkaar. De ene was van onderop – in het apparaat – geïnitieerd en zocht vertrouwen door brede maatschappelijke samenwerking van meet af aan, de ander verliep top-down en wilde juist een zakelijker haasje-over verhouding tussen overheid en vooral marktpartijen. De ene vond dat de overheid zich meer gelegen moest laten liggen aan de samenleving en zich minder eenzijdig economisch-zakelijk moest opstellen, de ander predikte een terugtredende overheid. Waar de eerste hoopte op minder projectmanagement, daar vertrouwde de andere op méér management. Waar de ene zocht naar nieuwe vormen van zachte planning, daar koos de andere juist een hardere, meer instrumentele, zakelijke planning. Vele betrokkenen konden destijds overigens niet goed kiezen of geloofden niet dat er iets moest veranderen, zij dachten dat beide alternatieve werkwijzen politiek ingegeven of modieus waren en dat het wel zou overwaaien.

Minder middelen

Daarna volgde de financiële crisis. Banken vielen om of verstrekten ineens geen leningen meer aan ontwikkelaars, ontwikkelaars en corporaties kregen de duimschroeven aangedraaid, kopers van woningen kregen hun hypotheken niet meer gefinancierd, de woningverkopen staakten. Terwijl de kantorenmarkt al eerder verzadigd was en ondertussen met chronische leegstand kampte, dreigde nu ook de eerder sterk opgevoerde woningbouwproductie volledig stil te vallen.

Opnieuw is aan de orde hoe de stadsontwikkeling te organiseren. Gedwongen door de crisis moet het in ieder geval sneller en met minder middelen. Opnieuw zijn er twee scholen van bijna tegengestelde opvattingen. De ene predikt maximale vrijheid voor de burgers en minimale bemoeienis van de overheid en ziet procedures en overheid onverminderd als de belangrijkste hinderpalen in een door de markt gedreven stadsontwikkeling. De andere zoekt juist een opener werkwijze waarbij samenleving en overheid veel meer samen optrekken in een brede verkenfase, waarna het projectmanagement van gemeentezijde lichter, sneller en opener kan worden georganiseerd. Waar de eerste alle kaarten zet op verkoop van kavels en publieke stedenbouw en planologie als kostenverhogend, vertragend en luxe beschouwt, daar zoekt de ander naar een meer communicatieve en maatschappelijke planologie die inzet op een Amsterdamse samenleving die functioneert als een ‘civil society’. De ene predikt vooral ‘spontaniteit’ en ‘loslaten’, de ander wil liever ‘inspireren’ en ‘verbinden’.

De Nieuwe Wibaut

De komende tijd zal duidelijk worden welke van de twee scholen gaat winnen. Dat het met minder middelen moet is duidelijk. Een reorganisatie wordt voorbereid. Tegelijkertijd start in september vanuit de Wibaut leerstoel een nieuwe leergang, getiteld ‘De Nieuwe Wibaut’, die inzet op verbinden en inspireren en die koerst op eerdere en ruimere participatie van burgers, een meer gebiedsgerichte benadering, geen vrijblijvende termijnen en de afsluiting van de brede verkenfase met een helder politiek besluit. Economie, ruimte, milieu en sociaal worden in die nieuwe leergang weer in samenhang tot elkaar gebracht, dialoog en samenwerking zijn daarin de crux. Dit alles aangevuld met een sterke inhoudelijke toekomstgerichte ambitie die anders is dan de vanouds bekende publiek geformuleerde productiedoelstellingen, die nog sterk getuigden van een maakbaarheidsgedachte en waarbij externen de gemeentelijke organisatie moesten helpen de publiek geformuleerde doelen te bereiken. Voortaan gaat het om een aansprekend toekomstverhaal dat mensen boeit en waaraan door burgers actief kan worden bijgedragen.

De hier beschreven verbindende samenwerking – binnen en buiten de gemeente – is er een van grote maatschappelijke verantwoordelijkheid en zal zich moeten uitstrekken tot de hele Amsterdamse regio. Ze vereist een zelfbewuste houding van de stad, haar bestuur en haar ambtenaren. Openheid, gedeeld besef van de opgave en een permanente dialoog moet haar stijl van optreden typeren. Meer bestuurskracht is dringend geboden. Eerst dan kan Amsterdam werkelijk haar rol als hoofdstad van het land en als historische wereldstad gaan spelen. In dat geval ligt een derde Gouden Eeuw voor haar in het verschiet.

Zef Hemel